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Le coaching interne

Coaching

Le coaching est aujourd'hui reconnu dans les entreprises comme un outil puissant de développement susceptible d'aider les managers dans les situations difficiles auxquelles ils peuvent être confrontés.
Le recours exclusif au coaching externe a fait place dans certaines entreprises à une approche mixte interne-externe.
C’est le schéma retenu dans une banque et sur lequel je souhaite vous livrer mon retour d’expérience près de 4 ans après sa mise en place.
Cette expérience est née à l’initiative d’une petite équipe (8 collaborateurs) appartenant aux différentes entités du groupe, de nationalités et d’origines professionnelles différentes et persuadés de l’utilité d’accompagner les managers et leurs équipes dans les évolutions rapides que connaissait le groupe.
Selon moi, les facteurs clef de succès tiennent en premier lieu à l’organisation et au positionnement de l’équipe, au mode de fonctionnement des coachs en second lieu.
Sur l’organisation et le fonctionnement de l’équipe, plusieurs points peuvent être relevés :
En termes d’organisation, nous avons souhaité dès le début rattacher notre équipe à une « instance neutre » (n’appartenir à aucune ligne métier ou entité spécifique) et ayant une bonne image (professionnalisme, qualité des programmes) auprès des collaborateurs et des managers. Notre choix s’est donc porté sur l’université de l’entreprise.
Les coachs quant à eux ont été « détachés » une partie de leur temps (10 à 20% maximum, seuls deux coachs étaient à temps plein sur cette activité) et leurs N+1 signent un « contrat moral » pour les autoriser à pratiquer le coaching de façon totalement transparente (en particulier au moment de la fixation de leurs objectifs). Les coachs internes étaient cooptés par les autres coachs et il devait y avoir unanimité sur leur candidature. Ils étaient ensuite « évalués » par un coach externe dont l’avis était prépondérant.
Dès le début de notre projet, nous avons demandé de pouvoir disposer d’un budget spécifique logé au sein de l’université d’entreprise.
De nombreuses actions de communication ont été nécessaires. Au début tout d’abord : il a fallu expliquer notre démarche et notre offre auprès de notre réseau de « vendeurs » : responsables RH locaux, équipes formations susceptibles de nous faire remonter les demandes. Expliquer aussi que nous n’étions pas en concurrence avec eux mais bien en complément des actions qu’ils déployaient de leur côté.

Par la suite, nous leur faisions des retours sur nos résultats et nos actions. Les points avec les équipes RH locales et les managers nous permettaient aussi d’adapter notre « offre » aux réalités du terrain (exemple : des actions spot ont été proposées au moment des entretiens annuels, lors d’annonces de messages difficiles etc.).
Enfin, nos actions de communication concernaient aussi le reporting que nous faisions à destination des DRH de chaque entité.
Sur notre mode de fonctionnement, nous avons souhaité offrir aux managers ou aux équipes le même professionnalisme qu’avec un coach externe. Cela s’est notamment traduit par :
Formation / Supervision / Intervision : nous avons tous été formés (certains étaient certifiés depuis quelques années) auprès d’organismes connus Nous pouvions par ailleurs bénéficier d’une supervision individuelle ou collective par des coachs externes.
Enfin, les séances d’intervision étaient très souvent animées par un coach externe et étaient l’occasion d’approfondir tel ou tel outil ou posture.

A noter que l’équipe de coach s’est rapidement vu confier la mission de référencer les coachs externes susceptibles d’accompagner des membres de comité de direction ou d’intervenir sur des problématiques spécifiques.
Vis-à-vis des coachés, nous utilisions le même contrat type dans toutes les entités. Ce contrat tripartite (coaché, N+1, coach) fixait les règles de fonctionnement, les objectifs et la charte de déontologie. Une évaluation était par ailleurs prévue 6 mois après la fin du coaching.
Nous nous sommes aussi obligés à respecter certaines règles qui nous permettaient de nous protéger mais aussi de protéger les coachés et de « garder la bonne distance » (exemple : ne pas coacher un collaborateur ou une équipe dans son entité d’appartenance, possibilité de choisir son coach…).

Le succès de cette équipe a été tel, que la Direction générale nous a confié la mission de bâtir (et de mettre en œuvre) une offre d’accompagnement (en lien avec l’université d’entreprise) des managers lors du second plan de transformation du groupe.